Försiktig tydlighet på grund av sjukdom
Jag möter många ledare som i sitt ledarskap önskar att vara tydliga. Med tydlighet menar jag att vara rak och ta upp de frågor som de verkligen önskar prata med sin/a medarbetare om. Det kan vara allt ifrån positiv feedback, utvecklande feedback, tillrättavisande feedback som förslag till förändrade arbetsuppgifter eller förändrad roll.
För många är detta svårt, de hittar olika anledningar till att prata runt frågan, skicka s.k. signaler eller hitta olika anledningar till att vänta med att ta upp frågan tills det helt enkelt är för sent.
En anledning som jag sprang på här för en tid sedan var sjukdom. En VD har för avsikt att ta upp en organisatorisk fråga med en avdelningschef som innebär att avdelningschefen som är på väg mot pension ska få sin efterträdare som chef 1 år innan hen går i pension. VD:n är orolig för att avdelningschefen, som varit en trotjänare i företaget ska ta detta negativt, som en signal att hen inte duger o.s.v.
Avsikten är att rollen, avdelningschef ska utvecklas och innehålla nya uppgifter utav den enkla anledningen att företaget utvecklats positivt och har ett framtida behov av ett annat innehåll i rollen som avdelningschef.
Nu är det så att nuvarande avdelningschef står inför en relativt stor operation, ej livshotande, däremot med en relativt lång rehabiliteringsperiod. VD har därför lyft frågan genom att säga till avdelningschefen att hen skulle kunna börja tänka på hur efterträdaren skulle kunna se ut. VD skulle egentligen vilja säga att ”det är dags att hitta din efterträdare snarast för vi behöver omgående utveckla din roll och du behövs i organisationen med all din kompetens fast inte som avdelningschef”. Detta avstod VD från på grund av att hen kan ta det illa och det kan påverka hens operation och rehabilitering.
Jag träffar avdelningschefen för individuell coaching och det första chefen frågar är ”min roll behöver en annan kompetens, vi har så många uppgifter som jag inte har kompetens till”. Jag säger, berätta mer.
”ja, det bästa vore om vi anställde min efterträdare nu så skulle jag kunna vara med under en längre period och lämna över och samtidigt göra det jag är bra på, för det behövs också. Min avdelningschefsroll har utvecklats så det består egentligen av två olika roller och det behövs två personer i framtiden till detta”.
Personen i fråga är fullt införstådd med situationen och det framtida behovet. Hen är också, trots operationen fullt öppen att diskutera frågan. Det snarare hade lättat hen om Vd hade tagit upp frågan innan operationen.
VD:s rädsla att oroa skapar här ännu större oro. Nu fick jag lov att förmedla hens önskan innan operationen och jag kunde verifiera för avdelningschefen att hens tankar och idéer var helt rätt och i paritet med VD:s.
Min lärdom här är att vi kan och ska ta upp alla frågor när vi känner att vi borde oavsett var medarbetaren befinner sig. Med kärlek till medarbetaren, med ödmjukhet och empati för medarbetaren kan vi alltid vara raka och tydliga. Tystnaden skadar betydligt mer än var rakhet och tydlighet gör när det görs ihop med empati och ödmjukhet.